Es hora de un rol de nivel C dedicado a rematar a los trabajadores

Es hora de un rol de nivel C dedicado a rematar a los trabajadores
Tara Moore/Getty Images

Aunque los líderes corporativos han hablado de lagunas de habilidades durante años, la propagación de la automatización y la inteligencia artificial está impulsando a algunas de las empresas más grandes —como Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart y AT&T, por nombrar sólo algunas— a tomar medidas, no con pequeños pilotos, sino con planes integrales para readiestrar grandes segmentos de sus fuerzas de trabajo. Estos programas señalan que el «futuro del trabajo» ya no es un acontecimiento en el horizonte lejano. Ya está aquí.

Nuestras últimas novedades investigación considera que la combinación ocupacional de la economía ya está cambiando de manera que se acelerará en el próximo decenio. Aunque estimamos que sólo el 5% de todas las ocupaciones pueden ser totalmente automatizadas, las actividades en casi todos los puestos de trabajo evolucionarán. A medida que las máquinas inteligentes se hagan cargo de muchas tareas cognitivas físicas, repetitivas o básicas, el trabajo que quede implicará habilidades más técnicas y digitales y más interacción personal, creatividad y juicio. La creciente prima de estas habilidades significa que las empresas tal vez no siempre sean capaces de contratar el talento que necesitan para ejecutar estrategias de crecimiento. Cada vez más, necesitan desarrollar talento desde dentro. Este enfoque ayuda a las organizaciones a adquirir nuevas capacidades a la vez que preserva el conocimiento funcional interno, la experiencia y la comprensión de la cultura de la empresa.

El desafío es mucho mayor que crear módulos de capacitación únicos o ayudar a las personas a aprender a usar un tipo específico de software nuevo. Un enfoque limitado en las tareas específicas que necesita hoy puede dejar a su empresa mal preparada para ser ágil en el futuro. En una era de rápidos cambios tecnológicos y perturbaciones de la industria, las organizaciones necesitan aprender a seguir aprendiendo, no solo hoy, sino de forma continua.

Pero, ¿cómo hacerlo? Las empresas necesitan construir la siguiente nueva función corporativa profesional: la recontratación. Esta capacidad necesita ser elevada e institucionalizada como finanzas, marketing y riesgo antes que ella. Muchas organizaciones necesitan agregar sistemas completos para el aprendizaje continuo a través de la enseñanza, la capacitación y la evaluación, y deben hacerlo de manera más eficaz y a mayor escala de lo que han intentado antes. Aunque los detalles variarán en cada organización, algunos principios rectores están surgiendo de las empresas en la primera ola.

En primer lugar, iniciar un viaje de esta complejidad requiere una hoja de ruta que vincule los puestos de trabajo y las personas de la organización hoy en día con los roles necesarios en el futuro. Es probable que los individuos caigan en varias categorías: aquellos que necesitan aprender algunas nuevas habilidades y tecnología para permanecer en sus funciones actuales o similares; aquellos que necesitan una reasignación más sustancial para pasar a nuevos tipos de puestos de trabajo dentro de la organización; y aquellos para quienes no hay un nuevo trabajo inmediato claro en la organización. Los minoristas, por ejemplo, necesitarán menos cajeros y empleados de stock a medida que se desplieguen más ampliamente escáneres de inventario robóticos y de salida automatizados. Pero algunos de los trabajadores que han desempeñado estas funciones ya están siendo entrenados para vagar por la planta de la tienda y responder preguntas, mejorando el servicio al cliente; otros se están trasladando a centros logísticos para manejar el comercio electrónico y las órdenes de entrega. Mientras tanto, los trabajadores de la parte trasera de la tienda están aprendiendo a mantener y supervisar robots que cargan y descargan paletas. También hay nuevos roles en demanda, como analistas de datos que pueden extraer resmas de datos sobre compras y comportamiento de los clientes para perfeccionar las estrategias de marketing.

Hacer un inventario detallado de habilidades puede identificar roles con requisitos superpuestos, revelando movimientos lógicos. Las nuevas herramientas basadas en la tecnología pueden evaluar las habilidades que cada empleado tiene hoy en día y cómo se superponen con las habilidades y roles necesarios en el futuro. Las empresas con diversos conjuntos de ocupaciones y múltiples ubicaciones físicas tendrán más opciones disponibles para trasladar personas internamente. Una vez identificados los itinerarios, las empresas tendrán que crear diferentes tipos de viajes de aprendizaje para los empleados en función de la medida en que su trabajo está cambiando. Los empleados tendrán que prepararse para los roles que son diferentes de los trabajos para los que fueron contratados originalmente.

En segundo lugar, las empresas deben decidir cómo impartir formación. Esto puede tomar una serie de formas diferentes: desde cursos tradicionales en el aula y cursos en línea hasta programas combinados que combinan el trabajo en el aula o en línea y el aprendizaje experiencial hasta nuevas formas de aprendizaje, tales como bootcamps intensivos, aprendizaje en equipo, gamificación y coaching individual en períodos rotacionales. La tecnología amplía enormemente las posibilidades de llegar a un gran número de empleados en múltiples ubicaciones, dándoles flexibilidad para aprender según sus propios horarios, evaluando su comprensión del contenido, realizando un seguimiento de la finalización y realizando encuestas para garantizar la eficacia. Los módulos en línea pueden incorporar multimedia, contenido interactivo y enfoques más nuevos, como la realidad virtual, que pueden crear experiencias inmersivas.

Las empresas pueden necesitar espacios físicos dedicados que sean propicios para el aprendizaje. Amazon, por ejemplo, está instalando aulas en algunos de sus centros logísticos para que los trabajadores del almacén puedan asistir a programas de certificación que los califiquen para desempeñar funciones como técnicos de datos. CVS ha construido centros regionales de aprendizaje, cada uno con aulas y una farmacia simulada completa. Estas instalaciones actúan como centros no sólo para incorporar nuevos empleados sino también para capacitar a miles de empleados actuales cada año para ayudarles a agregar nuevas habilidades y mantenerse al día.

No todo el entrenamiento es efectivo. Hay un arte para equilibrar la teoría con la práctica práctica, crear materiales de instrucción en el nivel adecuado, establecer el ritmo adecuado y hacer que toda la experiencia sea atractiva. La participación de algunos empleados en el diseño de programas de aprendizaje puede ayudar a encontrar el equilibrio adecuado. Es posible que las empresas tengan que recurrir a socios externos con experiencia educativa o programas de desarrollo de capacidades. Proveedores en línea como Coursera y Udacity están trabajando con empresas para desarrollar programas de capacitación personalizados. Otra opción es asociarse con instituciones educativas locales —ya sean escuelas técnicas, colegios comunitarios o universidades— para desarrollar planes de estudios, títulos o certificados pertinentes para crear una cartera local de talentos futuros. La Universidad Estatal de Arizona, la Universidad de Florida y Georgia Tech son solo algunas de las universidades tradicionales que están trabajando con empresas para ofrecer cursos en línea y programas de licenciatura.

En tercer lugar, las empresas necesitarán un liderazgo dedicado para sostener este esfuerzo. Para algunas empresas, esto puede implicar la adición de un nuevo rol a la suite c: un director de habilidades y aprendizaje (CSLO). Al igual que el papel de director de tecnología se convirtió en algo común en las últimas dos décadas, el papel de CSLO puede volverse más común en la próxima década, ya que las organizaciones necesitan readiestrar, redefinir y redistribuir a los trabajadores. El liderazgo dedicado en la reasignación también puede significar un «centro de talentos» formalizado y financiado que diseña y ofrece viajes de aprendizaje individuales y ayuda a administrar a las personas a través de la capacitación o el movimiento hacia otros roles.

Por último, los directores ejecutivos deben ser realistas en cuanto a los resultados y el tiempo que tomará construir esta nueva función. Los trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender, crecer y estirarse pueden estar a la altura de la ocasión. No todos los empleados querrán asumir un nuevo tipo de trabajo o serán adecuados para él. Pero una mayor proporción de empleados puede tener éxito de lo que se supone comúnmente. Ofrecerles oportunidades de aprendizaje y un camino claro hacia nuevos roles puede reducir el desgaste, un costo importante y un dolor de cabeza perenne en muchas industrias.

Durante años, muchas empresas han debatido el caso empresarial para capacitar a los empleados que puedan tomar sus nuevos conocimientos e irse. Pero ahora un número cada vez mayor de los empleadores más grandes de Estados Unidos no sólo están invirtiendo en sus propios programas de capacitación, sino que ofrecen programas de asistencia para la matrícula, algunos de los cuales permiten a los participantes obtener un título o capacitación en cualquier campo. Estos programas no solo preparan a los empleados para asumir roles internos más desafiantes, sino que ofrecen una manera para que las empresas hagan su parte en la creación de caminos hacia la movilidad ascendente y abordar las cuestiones sociales más grandes que plantea la automatización.

De nuestras conversaciones con ejecutivos, percibimos que Estados Unidos se encuentra en un punto de inflexión. La polarización —entre las ciudades de alto crecimiento y las zonas rurales en dificultades, y entre los trabajadores con salarios altos y todos los demás— comienza a sentirse insostenible. El anuncio reciente por los casi 200 directores ejecutivos de la mesa redonda de negocios comprometidos con consideraciones más allá del valor de los accionistas refleja un creciente reconocimiento de la necesidad de invertir en las personas.

Más allá de sus propias necesidades de mano de obra, los empleadores tienen un papel fundamental que desempeñar en la preparación de los estadounidenses para los trabajos del futuro. Muchos se están uniendo a coaliciones con proveedores de educación y organizaciones sin fines de lucro para ampliar los programas de capacitación y definir trayectorias profesionales en sus industrias y regiones. Trabajando con educadores locales y líderes gubernamentales, pueden ayudar a revitalizar las comunidades y asegurar que la prosperidad se comparta de manera más amplia entre la gente y los lugares de los Estados Unidos.

 


André Dua Liz Hilton Segel Susan Lund via HBR.org

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