Cómo fomentar una cultura cooperativa

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En los lugares de trabajo densamente interconectados de hoy, trabajar con otros — de cerca, creativamente, globalmente y productivamente — impulsa la eficacia organizativa y personal. Los empleados trabajan en equipos formados para hacer frente a proyectos particulares. Trabajan en equipos virtuales con colegas, proveedores, clientes e incluso competidores que nunca conocen. Trabajan en combinaciones ad hoc, en grupos que emergen naturalmente alrededor de la máquina de café o en el pasillo. Independientemente de la procedencia y el perfil de los múltiples equipos en su lugar de trabajo, su organización depende de ellos.

Durante los últimos cinco años, he examinado las prácticas de trabajo colaborativo y lo que llamo la mentalidad cooperativa en empresas como Nokia, Linux, Goldman Sachs y British Petroleum (BP). He descubierto que aunque casi todos los directivos y las empresas para las que trabajan reconocen el valor crítico del trabajo en equipo y la importancia de cultivar una mentalidad cooperativa, muchos fomentan comportamientos que socavan la cooperación.

Tome Peter y su organización, una gran empresa que fabrica y presta servicios a equipos de alta tecnología. Peter habló en términos muy positivos sobre la cooperación y dirigió mi atención a esta sección de la declaración de valor de su organización: «El trabajo en equipo es crucial para el desempeño de esta empresa». Peter estaba seguro de que encontraría que la compañía abunda en cooperación. Sin embargo, no lo hizo. Los miembros de alto nivel del equipo, incluido Peter, eran agresivos, incluso abiertamente hostiles, unos hacia otros.

Mirando más de cerca a la empresa, descubrí que a pesar de la retórica corporativa de cooperación y trabajo en equipo, las reglas no escritas animaban a la gente a eclipsar a todos los que los rodeaban. En lugar de compartir ideas y conocimientos técnicos, la gente acumuló conocimientos y trabajó con otros lo menos posible. A las pocas semanas de unirse a la empresa, los nuevos empleados aprendieron a hablar de cooperación mientras actuaban de manera competitiva. En esta empresa, como en otras que estudié, existe una brecha entre la retórica de la cooperación creativa y la realidad de la competencia improductiva.

¿Cómo pueden las empresas cerrar esta brecha? Mi investigación descubrió cuatro prácticas cruciales que fomentan una cultura de cooperación:

Contratación para la Cooperación

Las empresas en las que florece una mentalidad cooperativa tienen especial cuidado en sus prácticas de contratación. Tratan de atraer a personas cooperativas y desalentar a personas altamente competitivas e individualistas. Este enfoque dual se juega con gran sofisticación en el banco de inversión Goldman Sachs.

En un proceso de contratación que es legión en los campus de las escuelas de negocios, los candidatos entrevistan con hasta 60 miembros sénior de la firma. El rechazo de un solo descarta la candidatura de un entrevistado. Las entrevistas claramente no son acerca de la inteligencia o el enfoque; las puntuaciones GMAT y las calificaciones universitarias dan fe de estos rasgos. Las entrevistas son pura y simplemente sobre si el talento, el impulso y la ambición del candidato están casados con la voluntad de trabajar en colaboración con otros. Habrá algunos candidatos que son ambiciosos y trabajadores y prefieren trabajar como estrellas individuales, y habrá otros que son ambiciosos y trabajadores y prefieren trabajar en colaboración con otros. A los primeros se les dice cortésmente que se apliquen a otros bancos de inversión.

El largo proceso de entrevistas tiene la ventaja adicional de crear una red instantánea para candidatos exitosos. En su primer día de trabajo, ya han pasado una cantidad considerable de tiempo con un número considerable de socios de alto nivel.

Como una empresa bien establecida y altamente rentable, Goldman Sachs tiene los recursos para participar en múltiples entrevistas y discusiones. Pero, ¿qué pasa con las empresas con recursos más limitados? Para contratar para la colaboración, cada empresa puede implementar estas prácticas:

Revisar las competencias utilizadas para juzgar a los candidatos. ¿Incluyen una capacidad probada para trabajar en equipo, lidiar con conflictos y compartir conocimientos? Si no lo hacen, es probable que esté detectando a las personas que son más capaces de trabajar en colaboración.

Asegurarse de que quienes participan en el proceso de contratación sean personas colaborativas. Las investigaciones han demostrado que incluso los gerentes aparentemente objetivos son propensos a reclutar candidatos a su propia imagen. Así que si quieres que se contraten personas colaborativas, pon a las personas colaborativas a cargo de la contratación.

En la entrevista, presente escenarios de trabajo de la vida real a los candidatos y pregúnteles cómo responderían. Sus respuestas pueden proporcionar una visión inestimable de la forma en que trabajan de manera colaborativa.

Prácticas de incorporación del Instituto que fomentan la colaboración

Cuando una persona se une a una empresa, trae a su nueva posición su personalidad, actitud y comportamientos. Es por eso que la contratación para la cooperación es crucial. Pero la cooperación y la competitividad existen en un continuo; pocos de nosotros somos totalmente cooperativos o totalmente competitivos. Dependiendo de nuestro entorno, jugamos o reducimos nuestras tendencias naturales a cooperar. Si una persona generalmente colaborativa se encuentra en un entorno laboral altamente competitivo, es probable que se abstenga de esta forma de trabajar y exagere los elementos más competitivos dentro de su amplio estilo de trabajo.

En las primeras semanas después de comenzar un nuevo trabajo o unirse a una nueva empresa, los empleados son particularmente sensibles a las normas culturales y de comportamiento que les rodean: cómo se visten sus nuevos colegas, cómo se comportan, de qué hablan, etc. Por esta razón, implementar procedimientos de incorporación que enfatizen el valor de la colaboración y establezcan nuevos empleados en las redes a través de las cuales harán gran parte de su trabajo.

En los primeros días y semanas de un recién llegado en el trabajo en la compañía finlandesa de telefonía móvil Nokia, por ejemplo, su supervisor lo presenta formalmente ante al menos seis miembros de su equipo. Esto es más que un simple apretón de manos y una charla de tres minutos. Se anima a los recién llegados a hablar en profundidad sobre sus antecedentes, hábitos de trabajo y competencias, y a preguntar a sus nuevos colegas acerca de los suyos.

Pero las introducciones no se detienen allí. En Nokia, se entiende que, si bien colaborar dentro del equipo es importante, colaborar con colegas fuera del equipo es aún más crucial; de hecho, Nokia considera que la colaboración transfronteriza es un motor clave de la innovación. Así que el supervisor también se compromete a presentar al recién llegado a seis personas fuera de su equipo.

Conectar a cada recién llegado con al menos 12 colegas tiene dos efectos importantes en la aparición de una mentalidad cooperativa. En primer lugar, promueve el desarrollo de relaciones de trabajo críticas y la confianza que las alimentará. En segundo lugar, alienta a las personas a cooperar tanto con sus colegas inmediatos como con los que están fuera de su equipo inmediato. A las pocas semanas de unirse a Nokia o comenzar un nuevo rol allí, la gente se convierte en parte de una rica red que se extiende más allá de su grupo.

Para determinar qué puede hacer su organización en su proceso de incorporación para fomentar la colaboración:

Piense en las primeras semanas del recién llegado en el trabajo. ¿A quién debería conocer y a qué redes debería estar conectada? Acusará a alguien, muy probablemente a su supervisor o a un colega cercano, de la responsabilidad de ayudarla a establecer relaciones con las personas clave con las que colaborará.

A medida que los recién llegados se aclimatan al lugar de trabajo, ajustarán sus comportamientos para adaptarse a lo que ven a su alrededor. Si se espera que un nuevo contrato trabaje en colaboración, asegúrese de que los más responsables de la incorporación de esa persona demuestren su cooperación.

Soporte Mentoring

De todas las prácticas de recursos humanos que estudié, la más fuertemente asociada con personas y equipos altamente cooperativos fue la experiencia de ser tutorizado. La tutoría fue más poderosa en tres circunstancias: (1) cuando ambas partes en la relación de tutoría se ofrecen voluntariamente para ello, (2) cuando el mentor es experto en escucha activa, y (3) cuando los altos ejecutivos son mentores y por lo tanto se destacan como poderosos modelos a seguir para el resto de la organización.

Para hacer de la tutoría un importante motor de cooperación en su empresa:

Promover la tutoría y capacitar a las personas para que sean buenos mentores, pero hacer que la participación de ambas partes en una relación de tutoría sea voluntaria. Mi investigación no encontró evidencia de que los programas formales de tutoría en los que el mentor y el protegido se asignan formalmente entre sí ayuden a fomentar una cultura de cooperación.

Alentar a los ejecutivos de alto nivel a orientar a los miembros menos experimentados de su equipo y, de hecho, a los miembros de otros equipos. Esto envía un fuerte mensaje de que se trata de una capacidad que se valora en la organización

Garantizar que la gestión del rendimiento recompense la colaboración

Nada enfrenta a un colega contra un colega más que un proceso de gestión del rendimiento que premia solo logros individuales. Un proceso que reconozca y recompense la colaboración puede reforzar una cultura de cooperación.

Para que la gestión del desempeño fomente una cultura de cooperación, el proceso tiene que ser colaborativo y medir el comportamiento colaborativo. Un ejemplo es el programa Peer Challenge de BP, cuya filosofía subyacente es que el rendimiento aumenta cuando los ejecutivos y gerentes aprenden activamente de colaborar entre sí.

Las más de 100 unidades de negocio de BP se dividen en grupos de aproximadamente 12. Los jefes de las dependencias de actividad de cada grupo se reúnen para examinar la forma en que lo hicieron en el período de evaluación anterior. Aquellos que sobresalieron en cumplir con un objetivo en particular comparten con sus pares qué políticas o acciones permitieron que la unidad alcanzara o superara el objetivo. Luego comienzan a entrenar conversaciones con colegas del grupo que lucharon por alcanzar el mismo objetivo. En lugar de crear una conversación vertical entre jefes y subordinados sobre el rendimiento, el proceso BP promueve conversaciones colaborativas entre pares que son tan cruciales para el aprendizaje real y la mejora del rendimiento.

Las conversaciones peer-to-peer que tienen lugar a nivel de unidad de negocio también se aplican en cascada a la empresa. Al tratar de alcanzar sus propios objetivos de rendimiento, se anima a los empleados de todas las unidades a recurrir a sus pares de otras unidades de negocio. Llamado Peer Assist, este proceso anima y capacita a las personas a colaborar activamente en el apoyo al rendimiento de los demás. Introducido por Lord Browne, ex CEO de BP, el programa Peer Assist está tan profundamente arraigado en la cultura de BP que los gerentes y empleados de toda la compañía dedican tiempo y energía considerables a ayudar a los colegas que se ponen en contacto con ellos para obtener orientación.

Por último, los jefes de las unidades de negocio de cada grupo de pares miran hacia el futuro. Juntos, desarrollan un conjunto de objetivos de rendimiento para cada unidad de negocio, que el jefe de la unidad de negocio lleva a su propio jefe para su aprobación.

Al final del período de evaluación siguiente, cada unidad de negocio se mide no sólo en función de su propio rendimiento, sino también del de las demás unidades de su grupo de pares. ¿Qué logra esto? Responsabilidad del grupo. Así como la gestión del rendimiento ocurre dentro de un contexto colaborativo en BP, también lo hacen las decisiones sobre recompensas. Una proporción significativa de la bonificación de cada jefe de unidad de negocio depende del rendimiento de las otras unidades de negocio de su grupo de pares.

Para evaluar qué tan bien el proceso de gestión del rendimiento de su empresa fomenta la colaboración, pregúntese:

¿El proceso de gestión del desempeño permite a los compañeros discutir el desempeño y aprender unos de otros, o es únicamente un proceso jerárquico uno a uno, en el que un gerente o ejecutivo evalúa el desempeño de su subordinado?

¿Qué seguimiento se incorpora en el proceso? ¿Es de naturaleza colaborativa este seguimiento?

¿Qué proporción de reconocimiento y recompensa se asigna al logro individual o al logro individual de una unidad, y qué proporción se asigna a reconocer y recompensar el esfuerzo del equipo dentro de la unidad y la colaboración entre las unidades?

Ninguna de estas prácticas es una solución instantánea. Pero si se usan juntos, pueden convertir en realidad el ideal de la colaboración productiva y creativa.

 


Lynda Gratton via HBR.org