Qué hacer si tu equipo está en una rutina

Qué hacer si tu equipo está en una rutina

Otra sesión de lluvia de ideas, otra serie de ideas cansadas. Tu equipo está en una rutina, pero ¿qué puedes hacer al respecto? ¿Cómo puedes empujar a todos a ser más creativos? ¿Dónde deberías buscar inspiración? ¿Cuál es la mejor manera de traer nuevas perspectivas? Y finalmente: ¿cómo evitan que el grupo se vuelva a atorar?

Lo que dicen los expertos
Los equipos se ponen obsoletos de vez en cuando por todo tipo de razones. Después de todo, todo el mundo está «viendo los mismos datos, interactuando con las mismas personas y teniendo las mismas conversaciones, así que no es de extrañar que las ideas que salen se sientan como si todas se hubieran hecho antes», dice Scott Anthony, socio gerente de Innosight y autor de La Primera Milla. Pero usted puede volver a poner a su gente en el ritmo con un poco de trabajo, dice Thomas Wedell-Wedellsborg, socio de The Innovation Architects, la firma asesora y coautor de Innovación como de costumbre. «A veces necesitas repensar lo que estás haciendo». Estas son algunas maneras de hacer fluir los jugos creativos de tu equipo.

Diagnosticar y solucionar cualquier problema obvio
El primer paso es «dar un paso atrás y diagnosticar el problema», sugiere Wedell-Wedellsborg. «Observa lo que está pasando y pregunta las opiniones de los demás». Piense en cuándo, dónde y cómo su equipo ha sido más innovador en el pasado. ¿Puedes recrear ese entorno o grupo dinámico? «Averigua cómo las personas comparten ideas y cuán abiertos están los demás a esas ideas», dice. También mire las ideas que se generaron en el pasado y vea si hay alguna que vale la pena resucitar. «Tal vez fue una buena idea antes de su tiempo o tal vez fue una idea que no se manejó bien», dice Anthony. «No estás buscando la idea perfecta, es lo que haces con la idea lo que importa».

Concentra la atención de tu equipo
Las sesiones abiertas de lluvia de ideas con objetivos elevados como generar «500 Nuevas Ideas» están bien en teoría, pero en la práctica a menudo son ineficaces e ineficientes. «Acabas con muchas cosas que no son relevantes», dice Wedell-Wedellsborg. En su lugar, dirija la atención de su equipo hacia la solución de un problema limitado, por ejemplo, formas de solucionar un problema específico del cliente o de generar un ahorro de costes del 2% en su división. «Defina la tarea para que su equipo tenga muy claro lo que está tratando de lograr», dice Anthony. La literatura gerencial tiende a asociar el caos con la creatividad, pero de hecho «las limitaciones son los mayores facilitadores de la creatividad», añade.

Traer diferentes puntos de vista
La mayoría de nosotros tendemos a vivir en mundos filtrados: leemos los mismos periódicos y revistas, escuchamos los mismos noticieros, obtenemos nuestras actualizaciones diarias de los mismos canales RSS y Twitter, y almorzamos con las mismas personas. «Pero las grandes ideas provienen de personas que están inmersas en más mundos que los suyos», dice Wedell-Wedellsborg. Crear oportunidades para exponer a su equipo a diferentes perspectivas y puntos de vista. Anthony sugiere recorrer las oficinas de empresas en diferentes industrias o invitar a empleados de otras partes de su negocio a presentar regularmente ideas a su equipo. El punto es «tocar e interactuar con personas que están pensando de manera diferente», dice. «La magia ocurre cuando las diferentes habilidades y formas de pensar chocan».

Compartir ejemplos de éxito relacionables
La narrativa de innovación «genio» de Steve Jobs-Mark Zuckerberg-Richard Branson es omnipresente en blogs de negocios, libros y revistas. Pero para la mayoría de las personas que trabajan un día, esas cifras «no son tan inspiradoras como se podría pensar», según Wedell-Wedellsborg. «Si usted tiene un trabajo normal, como la mayoría de nosotros, estos ejemplos pueden parecer terriblemente ambiciosos y demasiado remotos». Para una inspiración relacionable, ofrezca historias de éxito que estén más cerca de casa. «Haz hincapié en las cosas innovadoras que ya se han hecho en tu organización», dice Anthony. El mensaje es: «Esto es algo que podemos hacer; sus compañeros lo han hecho».

Conquista el miedo al fracaso de tu equipo
Una de las razones más comunes para el estancamiento no es la falta de ideas de tu equipo, sino su temor de que las que tienen no sean buenas. Este miedo al fracaso es tan generalizado que muchos empleados optan por no expresar ni defender sus opiniones, lo que, por supuesto, obstaculiza la innovación. Por lo tanto, los líderes deben «gestionar la política» en torno a la lluvia de ideas, dice Wedell-Wedellsborg. «Asegúrese de que haya espacio para que la gente comparta ideas de una manera que esté bajo el radar corporativo». Anthony está de acuerdo. Hay que cultivar un «entorno seguro que sea lo más tolerable posible para el aprendizaje», explica.

Crear vías para que las ideas tengan un impacto
Las ideas solo importan si actuar sobre ellos. «La gente se pone cínica rápidamente después de tener una sesión de lluvia de ideas divertida y empoderadora y luego no pasa nada», dice Anthony. Como gerente, debe comprometerse a hacer avanzar la innovación. Sugiere reservar un pequeño presupuesto para crear prototipos y simulaciones en bruto, o liberar a los trabajadores de algunas tareas para liberar su tiempo para nuevos proyectos. Wedell-Wedellsborg también recomienda probar ideas a pequeña escala. «Obligue a la gente a crear experimentos prácticos para que luego obtenga comentarios honestos sobre lo que funciona y lo que no», dice.

Evite usar la palabra «innovación»
En algunas organizaciones, todavía se puede hablar de una «iniciativa de innovación» y crear emoción, pero en la mayoría de las empresas, el término se utiliza en exceso y «se ha hablado hasta la muerte», dice Wedell-Wedellsborg. «Si lo dices, la gente te mirará con una mirada vaga.» En lugar de la palabra i, anima a tu equipo en un lenguaje que sea significativo para ellos. «No se lo enmarca a su equipo como ideas para un ‘Plan de Innovación de Retención de Empleados’. Enmarcarlo como una estrategia «Hacer que su empresa sea un mejor lugar para trabajar». Eso es algo con lo que la mayoría de la gente puede embarcar».

Principios a recordar

Hacer:

  • Crea oportunidades regulares para exponer a los miembros de tu equipo a nuevas ideas y perspectivas
  • Cultiva una cultura en la que tu equipo se sienta seguro compartiendo sus ideas ásperas sin temor al fracaso
  • Elaborar un plan de acción reservando un presupuesto modesto para experimentar nuevas ideas

No lo hagas.

  • Organiza sesiones de lluvia de ideas vagas con objetivos grandiosos; más bien, centra la atención de tu equipo en la solución de un problema en particular
  • Detener ejemplos inalcanzables de éxito de la innovación; encontrar modelos que sean relacionables
  • Persiste en usar el lenguaje de negocios cansado; enmarca ideas usando un lenguaje que resonará con tu equipo

Caso práctico #1: Reconocer los riesgos y empoderar a los miembros del equipo para hablar
En octubre de 2012, Patti Pao, fundadora y CEO de Restorsea, la marca de belleza de lujo, y su equipo estaban en una encrucijada. Restorsea había recaudado un poco más de $10 millones en fondos y era la marca de cuidado de la piel más vendida en el Laboratorio de Bergdorf Goodman. Pero debido a los costos asociados con mantener una presencia en los grandes almacenes de ladrillo y mortero —incluyendo comisiones para vendedores, muestras y publicidad en catálogos y correos— la compañía estaba perdiendo dinero allí. Mientras tanto, el sitio web de Restorsea vendía 12 a 15 veces más de lo que vendía en Bergdorf. «Mi equipo y yo decidimos que Internet necesitaba ser nuestro principal canal de distribución», dice Patti.

En una industria en la que las decisiones de compra se toman basadas en que los compradores sienten, huelen y experimentan productos, era «un gran riesgo». Pero confiaba en la capacidad del grupo para descubrir la mejor manera de ejecutar la nueva estrategia. Su primer paso fue hacer que el grupo se sintiera apoyado y animado al reconocer que se estaban embarcando en un desafío aterrador juntos. «Yo fomenté un entorno en el que la gente estaba bien en tomarse de la mano y saltar por un acantilado», explica. «No quería que mi equipo tuviera miedo de fracasar; quería que la gente tuviera más miedo de no moverse rápidamente».

El equipo ideó varias ideas e iniciativas exitosas, como una asociación Living Social para crear conciencia sobre la marca, una iniciativa afiliada blogger para generar RR.PP. y apoyo editorial, y un programa «Share the Love», donde se invita a los clientes leales a enviar crema de día y crema para ojos de tamaño completo a tres de sus amigos y familiares. Desde el cambio hacia el comercio electrónico, Restorsea ha recaudado $45 millones adicionales en fondos y es «tremendamente más rentable», dice.

Caso práctico #2: Cultivar una cultura de confianza y reconocimiento para un trabajo bien hecho
Carl Galioto, director general de la oficina de HOK en Nueva York, la firma de diseño, arquitectura, ingeniería y planificación, dice que adopta un «enfoque muy personal» para promover la creatividad en su equipo. «Dirijo arquitectos, por lo que de alguna manera tengo una ventaja injusta: generalmente son personas creativas y orientadas al equipo», dice Carl, quien ayudó a diseñar One and Seven World Trade Center, así como el Aeropuerto Internacional JFK y el Harlem Hospital Center.

Al mismo tiempo, trabaja duro para «cultivar una cultura de confianza» reconociendo a cada empleado por lo que ha logrado y logrado. «Hablo con cada miembro del grupo uno a uno [y] les digo cuánto valoro su opinión y lo que han hecho antes, incluso cosas pequeñas como mejoras en los procesos», explica. «Yo digo: ‘¿Recuerdas cuando descubriste una mejor manera de llegar a X?’ Luego trato de empujarlos para que sean aún más audaces».

Hace unos años, Carl y su equipo se propusimos desarrollar la plataforma HOK para herramientas de diseño digital, construyendo SMART, que aprovecha el modelado 3D. Para maximizar la creatividad y la emoción, Carl articuló una visión con una serie de objetivos y luego empoderó a su equipo para «proponer una organización, un refinamiento de objetivos y un destino» durante un período definido de tres años.

«Tenían libertad creativa y la responsabilidad de alcanzar los objetivos a tiempo y en el presupuesto», explica. Han tenido éxito y han sido plenamente acreditados y reconocidos por sus esfuerzos.

 


Rebecca Knight via HBR.org